فرارسیدن زمان پایدارسازی کسب وکار ها - لنجان بلاگ

به گزارش یورونیوز به نقل از european business review، نویسندگان این مقاله استدلال می نمایند که موفقیت به عوامل بسیاری بستگی دارد، اما احتمالا مهم ترین آن ها انتخاب یک استراتژی متناسب با توانمندی ها و منابع شرکت است (بعلاوه باید به موانع فراوری هم توجه داشت). آن ها در این مقاله 3 استراتژی اساسی برای دستیابی به مدل چرخشی کسب وکار معرفی نموده اند و ابزار های لازم برای توجیه مالی و پایداری هر کدام از آن ها را معرفی می نمایند. پیشنهاد های آن ها ناشی از دهه ها فعالیت پژوهشی و ارائه مشاوره به ده ها شرکت صنعتی در سراسر دنیا است.

به راحتی می توان درک کرد که چرا شرکت های صنعتی بیشتری درباره اقتصاد چرخشی صحبت می نمایند. آن ها در پی آن هستند که با بازیافت یا احیای ضایعات، از منابع محدود و ارزشمند موجود دوباره استفاده نموده و محصولات بیشتری فراوری نمایند.

کاهش پیامد های زیست محیطی، کاهش ضایعات فراوری و استفاده بهینه از منابع ارزشمند، جذابیت های بسیاری برای مدیران دارد، اما ایجاد یک مدل کسب وکار چرخشی به این آسانی نیست و رویکرد اشتباه در قبال آن می تواند هزینه های بسیاری را به شرکت تحمیل کند.

شرکت اینترفیس (Interface) را در نظر بگیرید. این شرکت در آتلانتای ایالات متحده واقع است و به فراوری تجاری کفپوش و پارکت می پردازد. در دهه 1990، بنیان گذار و مدیرعامل این شرکت، ری اندرسون خاطرنشان کرد که می خواهد اینترفیس را به نخستین شرکت سهامی پایدار در دنیا تبدیل کند. برای رسیدن به این هدف، شرکت مدل تجاری خود را از فروش محصولات به کرایه آن ها تغییر داد.

برنامه ای با اسم توافق خدمات همواره سبز (ESA) راه اندازی شد که امکان نصب، نگهداری و حذف محصولات نصب شده را تنها با یک حق اشتراک ماهانه به مشتریانش می داد. این کار به شرکت امکان می داد تا کفپوش ها، موکت ها و پارکت های استفاده شده را از منازل جمع آوری نموده و با بازیافت آنها، منابع خام ارزشمندشان را دوباره به دست آورد.

این اقدام بی سابقه قرار بود که حلقه زنجیره تامین مواد اولیه را ببندد و صرفا از همان مواد اولیه موجود در چرخه محصولات در گردش استفاده گردد. اینترفیس تمام کوشش خود را برای موفقیت این طرح انجام داد و حتی شبکه ای از توزیع نمایندگان کفپوش و موکت را به کار گرفت که از طرف شرکت به خدمت رسانی به مشتریان آمریکایی مشغول شوند، اما پس از 7 سال برنامه های فروش طاقت فرسا، اینترفیس فقط توانسته بود چند قرارداد اجاره انگشت تعداد منعقد کند.

مشتریان صرفا ترجیح می دادند به جای کرایه موکت ها و کفپوش ها، خود آن ها را خریداری نمایند؛ چرا که نگهداری از آن ها تحت اسم خدمات فراشی قرار می گرفت و برایشان تعیین نبود که چه مقدار هزینه پرداخت می نمایند. آن ها نمی توانستند درک نمایند که مزیت پرداخت اشتراک های سنگین ماهانه چیست.

توافق خدمات همواره سبز با اقبال مورد احتیاج روبرو نشده بود. خوشبختانه این انتها داستان نبود. در سال 2000، اینترفیس تمرکز خود را از قرارداد های کرایه بلندمدت به فراوری کفپوش های چرخشی از مواد پایدار تغییر داد. آن ها از فیبر های نایلونی و وینیل بازیافتی برای تاروپود فراوریات خود استفاده می کردند. تعیین شد که فراوری موکت های تازه 75درصد کربن کمتری نسبت به میانه صنعت فراوری می نماید.

آن ها بعلاوه به استفاده از انرژی های تتازهپذیر روی آوردند و به گفته شرکت، توانستند مقدار کل کربن فراوریی فعالیت هایشان را تا 69درصد کاهش دهند. برخلاف قرارداد های کرایه، تمرکز بر بازیافت، از توانمندی ها و بیشترین ظرفیت های شرکت استفاده می نماید: فراوری و فروش موکت.

تجربه اینترفیس نشان داد که موفقیت یک شرکت در پیاده سازی مدل کسب وکار چرخشی و پایدار به عوامل متعددی بستگی دارد، اما احتمالا مهم ترین آن ها همسویی با توانمندی ها و منابع شرکت است (البته که محدودیت های شرکت را هم می توان در همین دسته جای داد). در ادامه سه استراتژی چرخشی برای شرکت های صنعتی معرفی نموده و به آنالیز مقدار موفقیت احتمالی هر کدام از آن ها می پردازیم. این پیشنهادها، از دهه ها پژوهش و مشاوره با ده ها فراورینماینده صنعتی در سراسر دنیا برآمده است.

سه استراتژی چرخشی

تقریبا تمام شرکت های فراوریی (از آن ها که محصولات و خدمات تازه می سازند تا شرکت های سنتی فراورینماینده پوشاک و اثاثیه) می توانند به روش های مختلف یک مدل اقتصاد چرخشی را پیاده سازی نمایند. اما بیشتر استراتژی های آن ها در قالب یکی از سه مورد زیر قرار می گیرد:

1- حفظ مالکیت محصول: ر رویکرد کلاسیک چرخشی، فراورینمایندگان به جای فروش محصولات خود، اقدام به اجاره دادن آن ها به مشتریانشان می نمایند، بنابراین پس از اتمام کار مشتریان با محصولات/ خدمات، مسوولیت و مالکیت آن با فراورینماینده است. روش حفظ مالکیت محصول، استراتژی جذابی برای آن دسته از شرکت هایی است که محصولاتی پیچیده و دارای ارزش اضافه نموده بالا ارائه می نمایند.

نمونه آن شرکت زیراکس است که مدت هاست اقدام به کرایه دادن پرینتر ها و دستگاه های فتوکپی به مشتریان شرکتی اش می نماید. برای موفقیت در این استراتژی، شرکت ها باید سرمایه گذاری های سنگینی در خدمات پس از فروش و نگهداری خود انجام دهند. چنین کاری هزینه هایشان را بالا می برد و پس از فروش محصول هم کارشان با مشتریان تمام نمی گردد. روش حفظ مالکیت محصول، برای محصول و خدمات ساده تر، اما گران قیمت و کم استفاده هم مناسب است.

به اسم مثال، مدت ها است که کرایه لباس عروس و کت وشلوار های دامادی در کشور های غربی مرسوم است. چنین رویه ای در یک جامعه هوشیار و مطلع انتظار می رود؛ چرا که پرداخت هزینه های سنگین برای کالا و محصولاتی که یک بار استفاده دارند، نه به نفع اقتصاد فرد است و نه به نفع اقتصاد جامعه. در این زمینه حتی بعضی شرکت های این حوزه (Rent the Runway) وب سایت هایی برای کرایه آنلاین و راحت تر کسب وکار خود راه اندازی نموده اند و با توسعه محصولاتشان به لباس های مجلسی، به مشتریان خود در آمریکا خدمت رسانی می نمایند.

مشتریان هم می توانند با پرداخت مبالغی کمتر برای رویداد هایی که فقط گاهی پیش می آیند، به سادگی یک لباس خاص انتخاب نمایند. این لباس ها ممکن است از نظر ارزش ذاتی خود (به اسم مثال، پارچه و مواد اولیه) چندان ارزشمند به نظر نرسند، اما از برند های برجسته هستند.

جن هایمن در سال 2009 با جذب سرمایه به مبلغ هنگفت 75/ 1میلیون دلاری، کسب وکار کرایه لباس مجلسی را راه اندازی کرد. مشتریان او عموما زنان بودند. آن ها می توانستند به جست وجوی آنلاین لباس های مجلسی گاه چند هزار دلاری پرداخته و با پرداخت کسری از قیمت، آن را برای چند روز کرایه نمایند. سپس لباس را درب خانه تحویل می گرفتند و پس از گذراندن مراسم آن را برای وب سایت پس می فرستادند. این کسب وکار، اکنون بیش از 1200 پرسنل و بیش از 100میلیون دلار عایدی سالانه دارد.

چنین موفقیتی در بسیاری از دیگر کسب وکار های مبتنی بر حفظ مالکیت محصول هم مشاهده می گردد. شاید یکی از نمونه های چنین کسب وکارهایی، فروشگاه های کرایه فیلم باشد که سال ها قبل رونق فراوانی داشتند و با رواج اینترنت، صندلی خود را از دست دادند. اجاره مراکز گردشگری هم با همین استراتژی صورت می گیرد و آن ها را نمی توان صرفا برای محصولات کوچک دانست.

2- توسعه دامنه عمر محصول: شرکت های استفاده نماینده از این استراتژی، بر طراحی محصولاتی بادوام متمرکز می شوند تا فرصت هایی برای بازار محصولات کارنموده فراهم سازند. این روش، در تناقض با رویه ای است که بسیاری از شرکت های فراوریی در نیم قرن اخیر در پیش گرفته بودند. آن ها به عمد از کیفیت محصولات خود یا دست کم از مقدار دوام آن ها می کاستند تا مشتریان مجبور شوند پس از چند سال دوباره اقدام به خرید نمایند و چرخ عایدی آن ها همواره در حرکت باشد. چنین اقدامی ضمن آنکه غیراخلاقی به نظر می رسید، به افزایش روحیه مصرف گرایی در جوامع انجامید و منابع طبیعی را به اضمحلال برد.

بازگشت به رویکرد فراوری محصولات بادوام شاید از منظر اقتصاد (دست کم اقتصاد غیرپویا و غیرآینده نگر) کلان توجیه نداشته باشد و حتی استراتژی مناسبی هم برای شرکت ها به نظر نرسد (به ظاهر از عایدی های آینده آن ها می کاهد)، اما دوام، حتی از منظر کسب وکار هم یک مزیت رقابتی شکست ناپذیر و برگ برنده ای در متمایزسازی محصولات خود با رقبا به شمار میرود و می توان به موجب آن، قیمت های بالاتری برای محصولات باکیفیت و بادوام خود مطالبه کرد.

این استراتژی را می توان در محصولات ورزشی و طبیعت گردی شرکت پاتاگونیا (Patagonia) یا محصولات شرکت های لوکس و تجملاتی از جمله لوازم خانگی میلی (Miele) آمریکا مشاهده کرد. توسعه دامنه عمر محصول، بعلاوه مانع از فراری شدن مشتریان و پناه بردن آن ها به رقبا می گردد. شرکت ابزارآلات بوش هم مثال دیگری است که با فراوری و تعمیر مجدد ابزار کارنموده خود، به طول عمر آن ها اضافه نموده و رقابت موفقی با فراورینمایندگان محصولات مقرون به صرفه قیمت و کم کیفیت دارد.

3- طراحی برای بازیافت: شرکت هایی که از این استراتژی استفاده می نمایند، محصولات و فرآیند های فراوریی خود را به نحوی مورد بازنگری قرار می دهند که امکان بازیافت مواد مورد استفاده در محصولاتشان حداکثر گردد. این استراتژی اغلب شامل همکاری با شرکت های فناوری تخصصی دیگری می گردد که توان استفاده از مواد بازیافتی را دارند. همکاری 6 ساله شرکت آدیداس با شرکت پارلی (Parley for the Oceans) نمونه ای از این استراتژی است. پارلی از ضایعات پلاستیکی برای فراوری الیاف و منسوجاتی استفاده می نماید که آدیداس آن ها را دوباره در فراوری کفش ها و پوشاکش به کار می گیرد. همکاری آن ها به کاهش ضایعات پلاستیکی در اقیانوس های دنیا انجامیده است.

براساس چند سوال بسیار دقیق و عملی می توانید به ترکیبی ایده آل از این سه استراتژی پایه برای ارزش آفرینی دست یابید؛ سوالاتی مانند اینکه آیا می توانید محصولات خود را از مشتریان پس بگیرید، آیا قابل جابه جایی هستند و آیا توان بازفراوریشان را دارید یا خیر.

اگر امکان پس گرفتن محصولات از مشتریان خود را دارید و ارتباطاتتان با آن ها فراوان است (به اسم مثال، به وسیله دفاتر خدمات یا پاسخگویی و دریافت پستی)، حفظ مالکیت محصول یا طراحی برای بازیافت می تواند استراتژی مناسبی برای شما باشد. البته باید به این موضوع توجه کنید که محصولات فراوریی شما علاوه بر امکان بازپس گیری از مشتری، باید ارزش این کار را داشته باشند یا یک تجربه ساده و لذت بخش برای مشتری بر جای بگذارند.

در صورتی که محصول کنونی شما، ارزش بازپس گیری ندارد، شاید احتیاج است به استراتژی دوم و فراوری محصولات بادوام و باارزش هم توجه کنید. در صورتی که به علت وزن یا غیرقابل جابه جایی بودن محصولات یا هر علت دیگری، نتوان به مشتریان و محصولات ارائه شده به آن ها دوباره دست یافت، شاید باید به افزایش دوام آن ها اندیشید یا آنکه خدمات را در محل به آن ها ارائه داد. تحویل درب منزل، رویکرد مشابهی بود که در دوران کرونا، حتی به وسیله کسب وکار های با مدل غیرچرخشی (خطی) مورد استفاده نهاده شد تا بتوانند خود را با شرایط تازه اجتماعی و بهداشتی انطباق دهند.

منافع مدل چرخشی کسب وکار

نه تنها علم مدیریت و کسب وکار، بلکه اقتصاد کنونی به شکل یک کل، از مدلی خطی پیروی می نماید. مواد اولیه استخراج می شوند، به دست فراورینمایندگان می رسند، در فروشگاه ها عرضه می شوند، مشتری پس از خرید از آن ها استفاده می نماید و در نهایت آن ها را دور می ریزد. این مدل فعالیت مالی، احتیاجمند عایدی های دائمی برای در جریان بودن چرخ دنده های سیستم است و به همین علت مصرف گرایی در یک قرن گذشته به طور روزافزونی رواج یافته است.

علاوه بر فراوری و مصرف های اغلب غیرضروری، همان طور که گفته شد کسب وکار ها و البته در رأس آن ها شرکت های دنیای به فراوری محصولات کم کیفیتی پرداختند که مشتریانشان مجبور شوند پس از چندی دوباره با خرید از آنها، عایدی مجددی برایشان داشته باشند. با این حال، علاوه بر مسائل مرسوم چنین مالی (مانند شکاف عایدیی و بی عدالتی ها) شاهد مسائل زیست محیطی و انسانی بسیاری هستیم که به ویژه کرونا و بحران های زیست محیطی آن ها را به ما نشان داده اند.

بحران کرونا، آسیب پذیری ما را به معرض نمایش گذاشت. یک ویروس، تقریبا تمام انسان های دنیا را مدت ها در قرنطینه و فاصله گذاری اجتماعی برد. در پی این شرایط، فعالیت های مالی با وقفه روبرو شدند. طبیعت با این ویروس به ما نشان داد که نه بالاتر از آن هستیم و نه بر آن کنترل داریم. بسیاری از بوم شناسان اشاره می نمایند که بحران سلامتی کنونی ابتدا و مهم تر از هر چیز، یک بحران بوم شناختی است و اگر نتوانیم شیوه فعالیت های خود را با شرایط موجود انطباق دهیم، باید منتظر بحران های دیگری باشیم.

علاوه بر آن، به ما نشان داد که سرنوشت تمام انسان ها به هم وابسته است و در این بین، مرز های جغرافیایی اهمیتی ندارند. تمام ما در یک دهکده دنیای زندگی می کنیم. کالا ها و افراد به سرعت به نقاط مختلف دنیا حرکت می نمایند و همین مساله می تواند گواه یکپارچگی ما باشد، اما ویروس ها هم با همان سرعت منتقل می شوند؛ از این رو باید گفت که مبادلات تجاری افسار گسیخته ما اثرات مستقیمی بر زندگی مان دارند و این اثرات را نمی توان فقط به اثرات مثبت خلاصه کرد.

این بحران بعلاوه باعث شد افراد بیشتری به مسائل ناشی از فاصله جغرافیایی بین فراورینماینده و مصرف نماینده توجه نمایند. این فاصله که برای سودآوری بیشتر و استفاده از مزیت های رقابتی و نسبی وجود دارد (به اسم مثال، بسیاری از شرکت های آمریکایی ترجیح می دهند برای استفاده از نیروی کار مقرون به صرفه تر، کارخانه هایشان را در چین یا هند بسازند)، منجر به وابستگی شده است. این وابستگی ها در دوران کرونا، دسترسی به محصولات خارجی مانند ماسک، مواد شیمیایی برای تست و بعلاوه دارو های مختلف را سخت ساخت. به این موارد می توان آسیب های زیست محیطی از جمله انحراف از وضع طبیعی را هم اضافه نمود.

شاید در حال حاضر، اولویت و تمرکز نخست، مسائل بهداشتی و سلامتی باشد، اما هزینه های انرژی و پیامد های زیست محیطی هم به تدریج پررنگ تر خواهند شد. بحث پسماند ها و دورریز های پلاستیکی تبدیل به یک بحران زیست محیطی دنیا شده است که نشان دادیم پیروی از استراتژی شرکت آدیداس و روی آوردن به مدل چرخشی کسب وکار، یکی از راه های مقابله با آن است.

پسماند های خطرناک تر الکترونیکی، تحلیل رفتن منابع طبیعی و گرمایش دنیای و تغییرات روزافزون اقلیمی هم هشدار های دیگری هستند که لزوم روی آوردن به مدل اقتصاد و کسب وکار چرخشی را گوشزد می نمایند. مهم ترین مزیت چنین انطباقی با محیط زیست می تواند افزایش کیفیت زندگی برای همه ساکنان کره خاکی و البته افزایش رضایت مشتریان (بی احتیاج از افزایش عایدی) باشد.